Kompetenzen, Lernen, E-Learning, Future Skills, Learning Transformation, Upskilling flammt aktuell in vielen Bereichen als DAS Thema auf. Wen wundert es? Die Welt verwandelt sich in vielen Bereichen, ob es das Pandemiegeschehen ist, die Rohstoffknappheit, Lieferengpässe, das Umstellen von Businessmodels (z. B. weg von einer endlosen Wachstumsstrategie hin zu zukunftsfähigen Strategien[1]) ist oder das Gewinnen von Fachkräften, die die notwendigen Kompetenzen abbilden. All diese Veränderungen verlangen uns ebenfalls Veränderungen ab. So haben Lernen und die gemachten Erfahrungen auch immer einen im weiten Sinne kleinen Change-Prozess inne.

Äußere Veränderungen als Brennglas

Zu alle dem schiebt seit vielen Jahren die Digitalisierung immer mehr, diese macht zu allem Übel auch noch bereits vorhandene Defizite sichtbar. Die dazu benötigten Befähigungen werden spürbar. Baustellen, denen es gilt, sich zu stellen und Mut fordern. Viele Prozesse könnten durch den Einsatz der passenden Soft- oder Hardware attraktiver gestaltet werden. Dies bedeutet allerdings auch mit aller Konsequenz die Befähigungen für die Neuen Medien zu schaffen und die mit der Veränderung einhergehenden Erwartungen und Befürchtungen zu managen. Im gelebten Businessalltag wird im Kontrast dazu viel zu oft, eine Software über den Zaun geschmissen und Befähigung, Wünsche, Ängste bleiben auf der Strecke und verwandeln sich in negative selbsterfüllende Prophezeiungen. Denn auch kurze Einweisungen befriedigen nicht die jahrelang brachliegenden Bildungsgebiete in diesen stürmischen Jahren. Dies muss allerdings nicht sein, wenn wir neben Soft- und Hardware auch die Softskills und das Mindset (die Einstellung zu den Dingen) nachrüsten.

Grundlagen und Bestandteile

Die Kompetenzentwicklungen sind in der Personalarbeit meist den Personalentwickler:innen zugeordnet. Diese Entwicklung läuft häufig als Qualifizierungsmaßnahme. Nach Gessler[2] ist die Qualifizierung sogar integraler Bestandteil, denen oft Anlässe wie ein neues Aufgabengebiet oder eine Vorbereitung auf die nächste Karrierestufe etc. vorausgehen müssen. In befristeten Teilschritten beginnt dann das Training, das Coaching, eine Aus- oder Weiterbildung. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass zu dem fachlichen Know-how auch die Anwendung und Integration in den Alltag mit allen Facetten dazu gehört, um den Effekt der Qualifizierung überhaupt zu spüren. Kompetenzen kann man in fachliche wie auch in überfachliche Kompetenzbestandteile gliedern[3].

• Fachkompetenz (Fachliche Kompetenz)
  Theoretische Kenntnisse, praktisch anwendbares Handlungswissen und intellektuelle sowie handwerkliche Fähigkeiten und Fertigkeiten.
• Sozialkompetenz (Überfachliche Kompetenz)
  Fähigkeit eines Menschen, mit anderen Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommunikativ und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten und in sozialen Systemen zurechtzukommen. Sozialkompetenz umfasst u. a. Team-, Konflikt-, Kooperations-, Integrations- und Kommunikationsfähigkeit, Kontaktstärke, Empathie, das Menschenbild, die Führungskompetenz, Durchsetzungsvermögen und Motivationsfähigkeit.
• Personale Kompetenz (Überfachliche Kompetenz)
  die personale Kompetenz umfasst Fähigkeiten und Einstellungen, um sich im Beruf angemessen selbst zu organisieren und zurechtzukommen. Hierzu zählen Lernbereitschaft, Selbstreflexionsbereitschaft, Belastbarkeit, Kritikfähigkeit, ethisches Verhalten, Risikobereitschaft, Zielsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit, Selbstverantwortung etc.

Dieses dreier Gespann bildet dann wiederum die Methodenkompetenz und beschreibt damit ein zielgerichtetes und planmäßiges Vorgehen.

Im Praxisbeispiel bedeutet das: Neben der fachlichen Einweisung in eine neue Software sollten auch die jeweiligen Softskills (sozialen Kompetenzen) für die jeweilige Rolle (Mitarbeiter, Führungskraft, etc.) vermittelt werden. Bildungsbereiche können Fragen beantworten wie „Wie führe ich mein Team digital?“ oder „Was muss ich bei meiner Kommunikation online berücksichtigen?“. Die personale Kompetenz zum Beispiel mit einem begleitenden Coaching als Persönlichkeitsentwicklung zu stützen, ist dabei ebenso wichtig, was nutzen uns gute Workshops, wenn erst mal die persönliche Überforderung ein Lernen verhindert? Natürlich könnte man radikal sagen, wer nicht will - geht nicht mit, aber möchte ich das langjährige Wissen wirklich verlieren? Eher nicht! Machen wir lieber mehrere Türen auf, damit Veränderungen motivierend wirken.

It's all about Kompetenzen – oder doch nicht?

Nun könnten wir also die Infos wie folgt zusammenfassen, lernen ist: Es passiert irgendetwas, dass einen Anlass darstellt, eine Weiterbildung zu initiieren, die Betreffenden durchlaufen diesen Bildungsprozess und dann ist alles wieder fertig gelernt – bis zum nächsten Anlass.

Die andere Perspektive wäre zu gucken, wie kann ich meine Mitarbeitenden motivieren, dass sie stetig Initiative zeigen, sich neue Thematiken zu betrachten, vielleicht mal etwas Neues ausprobieren, weil das eigene Interesse geweckt ist (intrinsische Motivation). Vielleicht gibt es auch eine Gruppe besonders Neugieriger, die eigene Themen anstoßen. Wenn wir unsere Kolleg:innen dazu befähigen, dass es normal wird, sich mal umzusehen, wie man es noch machen kann, wächst auch die stetige Entwicklung und Reife. Lernen als Kulturveranstaltung, also anlassunabhängig.

Damit dies gelingt, gibt es einige Stellschrauben, die je nach Unternehmen und Organisation noch mal individuell berücksichtigt werden können. Wesentlich ist es allerdings, den Anfang gut zu gestalten, es lebbar im Alltag zu etablieren und dran zu bleiben, denn manchmal merken wir zu dem Lernen gehört zum Beispiel auch ein anderer Umgang mit Fehlern oder die Beurteilung von Führungskräften muss geschärft und nachjustiert werden, um fair zu bleiben und die neuen Dinge wertschätzen zu können.

Culture, Culture, Culture.

Lernkultur. Ja, sensibles Thema. Stellen wir uns einen Betrieb vor, der bisher noch keine Lernkultur hat. Wie gerne benennt man diese Kultur, die nicht lernt? Hier offen sprechen zu können ist eine wirkliche Stärke! Für andere ist das Thema noch zu schambesetzt. Vielleicht war das Unternehmen 30 Jahre lang eher darauf bedacht, alles zu bewahren, also hat man eine sehr Bewahrend-Kultur gepflegt. Typisch zu erkennen an einer „wir machen das halt, wie wir es immer gemacht haben“ Grundstimmung.

Natürlich ist es unangenehm, wenn wir nun Aufwand betreiben und Routinen ändern müssen. Dinge verändern müssen, die 30 Jahre geklappt haben. Fokussieren wir auf die positiven Seiten, nach so vielen Jahren, tut es vielleicht auch mal gut, etwas Neues zu probieren, weil einem das Alte über ist. Immer der gleiche Trott.

Veränderung muss man trainieren, die Weichen stellen üben und sich vor allem ordentlich dafür aufwärmen. Da wir aus der Übung sind, klappt es vielleicht nicht gleich beim ersten Mal. Ruhe und Kraft bewahren, wir werden belohnt, wenn wir daran bleiben. Was sich viele Jahre gebildet hat, kann nicht in 3 Stunden völlig anders umgebildet werden. Oftmals müssen ungeliebte Bilder und Vorstellungen vom Lernen überschrieben werden, die noch aus früheren Schulzeiten stammen und mit dem Versprechen besiegelt wurden, nun ist es "fertig gelernt"!

Lernen, Interesse für Neues kann ein Gruppen-Event werden – lasst uns die Räume dafür formen!

Rollenklarheit für Neues

Ein verwendetes Tool ist das Klären von Rollen. Was meine Aufgaben in einem Unternehmen sind, hat sich über die Jahre mit großer Wahrscheinlichkeit mal geändert, Aufgaben sind weggefallen, haben sich verändert und auch informell habe ich meine Rollen im Team und in der Unternehmenskultur gefunden. Diese Standortanalyse hilft, den Bedarf herauszukristallisieren und auch Motivatoren zu finden. In einer New Work Perspektive betrachten wir die Querschnittkompetenzen mit, wir denken vernetzter, indem wir auch klären, sind Fähigkeiten in einer Rolle vielleicht schon vorhanden und können helfen, eine andere Rolle auszufüllen oder zu optimieren[5].

• Welches Verhalten/welche Einstellung wird für welche Rolle erwartet?
• Welche Persönlichkeitsanteile helfen bei welcher Rolle?
• Wie kann die Persönlichkeit für die Übernahme einer neuen Rolle zielgerichtet entwickelt werden?

Hier lohnt sich eine gute Beratung, denn oftmals wird die Forderung nach authentischem Handeln als Vorwand genutzt, allzu bequeme Verhaltensweisen und Marotten gar nicht erst ablegen zu müssen[6].

Lernen – Ziel oder Weg?

Die einen sagen, es geht um die Zielerreichung, die anderen sagen, der Weg ist das Ziel. Lernen ist ein vielfältiges Thema. Da geht es um Gehirnstrukturen, um wann etwas ins Langzeitgedächtnis findet, welche meiner Sinne besonders gut lernen können, wie ich mich organisiere, wie ich überhaupt Lernziele oder Milestones stecke und natürlich auch um Vergessen und Behalten. Der kulturelle Teil davon ist, wenn z. B. ein:e Mitarbeiter:in etwas gelernt hat, bedeutet das nicht, dass das Team diesen Erkenntnisprozess auch gegangen ist. Lernen ist immer ein Integrationsprozess: Integration in den Alltag, ins Team, in die Führung, in Strukturen, in Tonalitäten usw.

Erfahrungen, die immer und immer wiederholt wurden und zum Beispiel in einem Konflikt mit dem Neuen stehen, müssen dabei auch wieder gezielt verlernt werden.

In Anlehnung an das Quadrantenmodell skizziere ich vier Dimensionen, die wir bei guter Bildungsplanung und Passung der Maßnahmen als Hilfestellung in den Blick nehmen können.

Overdose, Mumpitz und Co.

Als ausgebildete Wirtschaftspsychologin sehe ich mich hier in der Pflicht, auch die dunklen Seiten des Bildungsmarktes zu erwähnen. Entwicklungen schaffen und Lernen ist mehr als drei Mal am Tag „Tschakka!“ zu rufen, sich einer Charakterfarbe zu verschreiben und in der Morgenrunde zu applaudieren.

Bei abertausenden Ratgeberlektüren, Podcasts und Artikeln über Persönlichkeitsentwicklung, Selbstmanagement und Optimierung und der explodierenden Zahl an Trainer:innen und Coachingangeboten - ergo wundert es nicht, dass allein die deutsche Wirtschaft jährlich circa 20 Milliarden Euro für die Ausgaben für Trainer und Dozentinnen, Teilnehmergebühren und die Veranstaltungskosten aufwendet.

Verschiedene Branchenkenner wie zum Beispiel Prof. Uwe Peter Kanning mit dem Titel “Von Schädeldeutern und anderen Scharlatanen: Unseriöse Methoden der Psychodiagnostik“ haben hierzu veröffentlicht, doch der Angebotsdschungel geht weiter. Eine Orientierung fällt selbst erfahrenen Personalentwickler:innen manchmal schwer.

Was früher Regenmacher leisten mussten, sind heute die Erfolgsdruiden. Es wird schneller Erfolg und schnelle Wirkung versprochen – Hauptsache schnell. Placebo Drops – man muss nur fest daran glauben. Daher liegt es an uns, das Angebot genau zu prüfen. Skeptisch bei Erfolgsversprechen zu sein und vor allem die eigenen Ansprüche einem Realitätscheck zu unterziehen, ist etwas über 30 Jahre entstanden und kann in 8 Stunden von rechts nach links gedreht werden? Nein, sorry ❤! Genauso wichtig wie der Faktor Zeit ist es, die strategische Ausrichtung klar formuliert zu haben, um nicht mit einer Maßnahmenbazooka finanzielle Ressourcen und die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu verspielen.

Vorsicht beim menschlichen Kaizen im Sinne der Total Quality Philosophie. Denkt bitte zyklisch: Vor und nach dem Hochsommer gibt Übergänge und Phasen zur Abkühlung und des Innehaltens. Wer ohne Pause zur Verbesserung drängt, verpasst Einwirkzeiten und überdosiert. Der Blick in den Rückspiegel kann genauso erkenntnisreich sein wie das Überprüfen der Passung der vorausliegenden Ziele. Lernen ist ein Reifungsprozess und Kultur zu schaffen bedeutet gleichermaßen den Boden für das Wissen gut vorzubereiten, wie das Ernten der reifen Früchte. Bei manchen Lernprozessen reicht schon eine gute Grundlage und regelmäßige Begleitung, dieses Wissen entgeht uns im Dauerfeuer.

First-Aid-Question-Pool

Reflektiere in einem diversen Team aus Freiwilligen folgende Fragen, um eine erste Orientierung zur Haltung im Unternehmen für das Thema Lernen und Lernkultur zu erhalten.

• Ist unsere Art der Kultur des Lernens bekannt?
• Wann wurde das letzte Mal genau geguckt, welche Lernkultur wir haben?
• Welche Beispiele aus der Praxis habe ich für Gelerntes?
• Benötigt es immer einen besonderen Anlass oder Aufruf zum Lernen?
• Welche Techniken des Lernens haben wir probiert, die nicht funktioniert haben?
• Wie verbreitet sich neues Wissen im Unternehmen / der Organisation?
• Welche Dinge habe ich in den letzten 6 Monaten neu gelernt und wie habe ich meine Kolleg:innen an diesem Wissen partizipieren lassen?
• Habe ich aktuelle Stellenprofile und Entwicklungsrichtungen für die nächsten Jahre herausgearbeitet mit den dazu notwendigen Kompetenzprofilen?
• Gibt es eine Nachfolgeplanung?
• Hat unsere Personalabteilung genügend Ressourcen, um sich mit der Weiter- oder Ausbildung zu beschäftigen?
• Lernen unsere Mitarbeitenden gerne und initiieren neue Lösungen selbstständig?
• Ist meine Fehlerkultur auf die Lernkultur abgestimmt?
• Wie wird neues Wissen von den Führungskräften begleitet?
• Welche Professionalisierungs- und Reifungsprozesse stehen in meinem Unternehmen als Nächstes an?
• Welche Art der Weiterbildung biete ich bereits an und wie könnte es zur Arbeit von morgen passen?
• Die Future-Skills (von mir / unserem Team / Abteilung) sind …. und so …. erreichen wir / ich sie!
• Betrachten wir bereits alle Ebenen der Kompetenzentwicklung?
• Haben meine Mitarbeitenden genügend Ressourcen für Neues?
• Unsere bisherigen Maßnahmen hatten aus Sicht der Mitarbeitenden folgende Erfolge und Auswirkungen?

Du möchtest mehr zu dem Thema wissen oder möchtest das Fragenstellen vertrauensvoll dem externen Blick überlassen? Ihr sucht ein geschultes Ohr für die Zwischentöne? Lasst uns ins Gespräch kommen, wie wir die Zukunft des Lernens optimal gestalten.